一直到現在，徐其明有時候還會做夢，夢見全家重新又擺攤賣魚去了，市場行情不好，魚根本沒有人要。他說：“我根本不需要再面對貧窮，但還是會夢見貧窮。”這位1963 年出生的企業家，因旗下徐龍集團的活鰻及鰻魚加工產品占國內出口總量的25%，連續15年位居全國第一，被稱為“世界鰻王”。在喜食鰻魚的日本，十條鰻魚中就有一條來自他的公司。2011年，徐龍集團營業收入達60 億元，鰻魚業務占到其中的三分之一，其余為房地產和投資業務。
他的另一重身份是古董收藏家，在世界各地的拍賣會上購買中國古代的宮廷重器，《紐約時報》曾經戲謔地稱其為“每一次競價都興奮地揮舞著手中的塑料牌的中國人”�！陡２妓埂分形陌娌删幵谛忑埣瘓F位于浙江省慈溪市的總部見到了徐其明——他的辦公室寬敞明亮，書架上擺滿各種印刷精美的文物收藏方面的書籍，辦公桌是一張長達2.1 米的御用紫檀桌子，桌上擺著一臺蘋果電腦，前面放著兩個乾隆朝以前的漢白玉圓凳。在冬日陽光的照耀下，這樣的場景給人一種浮生若夢的感覺。
按照徐其明自己的說法，從他記事開始，就一直處在一種饑餓的狀態中。1979年，17 歲的徐其明開始跑單幫販魚，路線是從舟山到蕭山。第三次販運的時候，他遇到了經營生涯中第一次幾乎致命的險情。彼時倒買倒賣尚屬非法，工商部門在碼頭設點檢查，一遇販運魚貨者，即將貨物沒收充公。那一擔魚是他全部的家當，不到100 元的本錢里，還有漁民們賒給他的十幾元錢。一旦魚被沒收，他將一無所有，甚至失去他人的信任。
有好心人見他年紀小，對他說：“小寧波，看見遠處那座山了沒有？你挑著魚翻過山，下午我弟弟有一艘船可以過來接你。”一擔咸鰳魚重120 斤，徐其明體重100 斤，還餓著肚子，那座山空手翻越都很費力氣，連他自己都不知道是怎么翻過去的。等到翻過去，站在無人的海邊，只感到生死兩茫茫。
從跑單幫開始，徐其明在水產流通的路上越走越遠。1988 年，他成立了徐氏水產經營部，其后開始從廣東和廣西包租飛機販運螃蟹等水產品到浙江。一架飛機能裝4 噸到5 噸螃蟹，一個月最多能包70 多架飛機。當時包飛機最有名的是王均瑤，“誰最先包飛機，現在說不上來了，但是論包飛機的架次，我們比他多得多。”徐其明說。
在廣東，徐其明接觸到了鰻魚養殖業。鰻魚是一種看上去像蛇的魚類，和鮭魚一樣有著洄游特性。它在深海中產卵繁殖，然后仔魚隨洋流靠近陸地，從河口進入淡水環境中生長。迄今為止，鰻苗尚不能用人工方式繁殖，全靠漁民在河口附近捕撈洄游的仔魚。這使得鰻魚的產量與野生種苗的捕撈數量直接相關，也使鰻苗和成鰻之間經常出現嚴重的價格倒掛，導致市場行情波動劇烈。
常見的鰻魚有日本鰻、歐洲鰻、美洲鰻等，其中日本鰻肉質最佳。20 世紀80年代，日本鰻養殖技術從臺灣引進到廣東，養殖好的成鰻也主要出口日本。90年代初，中國的鰻魚產業整體處于上升態勢，催生出江蘇龍山集團這樣以鰻魚養殖、加工、出口為主業的公司，被稱為當時的“鰻王”。
也就是在90 年代初，徐其明帶領兄弟和主要部下開始販運鰻魚到江浙滬一帶，依托原有的流通網絡與客戶群體，逐漸進入養殖、加工環節，興建種苗基地。從1995 年開始，日本鰻魚消費進入低迷期。徐其明感覺到了市場的變化，他開始有意識地控制規模，并積極消化存貨。1996 年，收購價達18 元一條的鰻苗，長大烤好以后才賣10 元錢一條，養殖戶損失巨大。1997 年，突如其來的亞洲金融危機更令市場雪上加霜。龍山集團因為盲目擴張加之管理不善，經營出現重大虧損，最終轟然倒下。那一輪危機中，全行業80% 的企業倒閉了，而徐龍集團雖然有損失，但沒有遭受致命傷，扛過了危機。1998 年，徐其明成為新的“世界鰻王”。
危機過后，徐其明得到一個教訓，無序競爭將讓這個有些靠天吃飯的產業循環往復陷入惡劣境地。鰻魚產量少的時候，魚價一天一個****得很瘋狂，真稱得上水中的軟黃金。產量多的時候，魚價一天一個價跌得很徹底，讓養殖戶血本無歸。作為存活下來的龍頭企業，徐龍集團開始嘗試訂單農業，與養殖戶簽訂較大的單子，鰻魚歸公司收購，公司則要最大限度保障養殖戶的利益。若一噸鰻魚養殖成本為5 萬元，加上20%的利潤，無論行情好壞，徐龍集團都要以6 萬元一噸的價格收購。
如此一來，一個規范的市場秩序自然開始建立。只是對龍頭企業來說，說起來容易，做起來難。行情不好時，按約履行合同意味著確定無疑的損失。2002 年，徐龍集團按約履行合同，原來商定5 萬元一噸的鰻魚，市價已經跌到了2.8 萬元一噸。2008 年，“毒餃子”事件在日本爆發，日本民眾對來自中國的食品普遍不信任，中國鰻魚出口近乎停滯，鰻魚價格也跌到了3 萬元一噸，但徐龍集團還是按6 萬元一噸的訂單價收購，當年公司大概購進3萬多噸鰻魚，僅合同與市場價差就達3 億多元。
為了消化不景氣年份購進的鰻魚，徐龍集團多方開拓銷路，或者加工成凍烤鰻儲藏起來，甚至再多養一年。憑借誠信經營，公司在漁民和養殖戶中建立了好的口碑。與此同時，公司自有的水產養殖基地也在擴大。其鰻魚養殖基地主要分布在廣東，鰻魚產量占公司總產量的70%，浙江和江蘇的養殖基地占30%。廣東氣候常年溫和，鰻魚在冬季仍舊進食活躍，這種農業產業化跨區域經營最大限度利用了自然條件。
于產業鏈垂直整合上，徐其明也不遺余力。在養殖、加工、出口、技術檢測、飼料生產等環節，徐龍集團都實現了有效控制。他和他的三個親弟弟，有著清晰的產業分工，從2000 年開始，就明確各自股權，幾兄弟精誠團結，一切以大局為重，歷來為業內所稱道。
出口日本的鰻魚，品質要求嚴格。每一條鰻魚都要做到有據可查，徐龍集團在1996 年就實行了產品的可追溯性�？决犐a線投產以后，為了打開日本市場，徐其明花了3 年半的時間，一次次邀請日本客戶到中國來考察，一條條鰻魚試做，然后品嘗。最終在1998 年年底，接到了第一個總額為1,100 萬美元的出口大單。那時候，這是相當大的一個數目了。
客觀說來，鰻魚在水產品里并不是一個太大的品類，全球也就250 億元到300億元的市場規模。徐其明說：“我的公司做得并不是很大，但是做得比較安全。我們沒有任何背景，民營企業要生存很難。”多年來，徐龍集團一直在調整產品和市場結構，增加更多水產品類的同時，也在降低對海外市場尤其是日本市場的依賴度。現在鰻魚外銷與內銷的比例為四六開，對日本的出口份額也由最高時90% 下降到了現在的30%。
徐其明認為自己是一個非常保守的人：“天天都在想關于危機的事情，可能跟小時候家里窮也有關系。現在做任何一件事情，先不考慮它能賺多少錢，老是考慮它失敗了怎么辦。我總是會留出一部分錢作為應急資金，不會把所有的錢用得滿打滿算。比如現在房地產業不景氣，杭州的兩個項目都不能貸款了，全是自有資金在開發。”
在鰻魚這個“高危行業”的謹慎作風，與徐其明在文物拍賣會上出手闊綽的形象形成了鮮明對比。2011 年3 月，徐龍集團與國家博物館聯合舉辦了“中國古代瓷器藝術展”，他提供了96 件（套）藏品，其中七成為國家一級文物。這些文物絕大部分是他從海外的拍賣會上競買所得。他的藏品主要定位元、明、清三代的御制精品，追求“高、精、尖、稀”。
很多人認為他有錢了，到世界各地買文物，似乎只是為了滿足自己的占有欲。事情其實沒有那么簡單。購藏文物何嘗不是一種穩健型投資，考慮到環境的不確定性，早期文物藏家是很有眼光的一群人。20 多年來，徐其明沒有出手過一件重要藏品，大多數海外購得的文物都存放在香港或他國的保險庫房里，并不入境。
早在1992 年，徐其明在廣東有幸見過費孝通先生，這位社會學泰斗給他提了個醒，說所有的產業最終都會過剩，只有文化產業不會。當時國內的藝術品收藏還處在較為低級的階段，文化大革命以后，許多文物散落在市面上，很多東西沒有歸類，白白流到海外去了。費孝通告訴他，這是一個千載難逢的機會，你的企業初具規模，應該好好利用手上的資金，抓住這個機會。
徐其明牢牢記住了一句話，中國的藝術品，距離回歸其真正價值還有相當大一段距離。不過他的收藏也走過一段彎路。慈溪為越窯青瓷主要產區之一，20 世紀90 年代初，途經慈溪和余姚的高速公路修建，開挖路基時發掘出大量瓷器。徐其明一有空就去文物市場，一買就是一大車。直到因為業務關系，需要經常出國，見到了各種私人藏家，游歷過各大博物館，他才發現自己收藏的東西并不怎么樣，遂轉而收藏精品。他給我們展示了兩件瓷器，一件為“清乾隆粉彩百鹿尊”，一件為“明宣德青花云龍紋天球瓶”。前者為乾隆時期的至尊瓷器，號稱“千古第一瓷”，上繪一百頭鹿無一重復。后者存世僅四件，遼寧省博物館一件，北京故宮博物院和臺北故宮博物院各一件。
小時候連飯都沒得吃，到今天看著這些皇家重器，徐其明常常百感交集，覺得不可思議。他嘆服于藝術品內在的魅力和美輪美奐的造型，還有高超的工藝水準。他最大的享受是發現不被重視的藏品，經由藏品的升值驗證其判斷的準確性，他想要了解更多的文物知識，也要求公司藝術品事業部的人多閱讀相關書籍。
在最早將鰻魚產業化的日本，農業企業大多世代傳承，獲得民眾極大尊重，企業傳人常常固守祖業，不為市場份額或擴張速度擔心。徐龍集團也愿意做這樣的公司，于私而言，有2,000 余名員工以此為生，于公而言，還牽扯十幾萬漁民的收入問題。只是中國的環境特殊，企業領導者需要花費更多的心思，面對更多的誘惑。
